Tự bạch của doanh nhân “săn đầu người”: “Tôi trọng tố chất hơn bằng cấp”

	Ấn tượng về một nữ Viện sỹ
	"Gừng càng già càng cay"
	Doanh nhân Thái Hương: Người tạo “đế chế” sữa tươi
	Tự hào những người lính doanh nhân
	Bà Nguyễn Thị Nga được tôn vinh “Doanh nhân Nữ ASEAN tiêu biểu”
	Những doanh nhân tuổi Mùi trên thương trường Việt
	Những doanh nhân “ngã ngựa” năm Giáp Ngọ
	Làm thế nào để lập nghiệp và trở thành doanh nhân?

Bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Chủ tịch Công ty Cổ phần Giải pháp nhân lực Le & Associate (L&A), Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM.

Nổi danh là một nữ doanh nhân dám đương đầu với các đối thủ nước ngoài trong nghề “săn đầu người”, từ 5 nhân viên khi mới khởi nghiệm, sau 12 năm hoạt động, mạng lưới L&A của bà Mỹ Lệ nay đã có gần 6.000 nhân sự, rải đều từ Nam chí Bắc, tăng trưởng trung bình 150%/năm.

Trò chuyện với BizLIVE, bà Mỹ Lệ nói:

- Có lẽ các doanh nghiệp Việt Nam đã trải qua một “vòng đời” trong thu hút nhân tài từ các thương hiệu nước ngoài.

Những năm 2004-2008 đã chứng kiến nhiều cuộc đầu quân ngoạn mục của những người làm thuê hàng đầu với mức lương trong nhiều trường hợp còn cao hơn cả các công ty đa quốc gia.

Tuy nhiên, sau vài năm thử mình với môi trường doanh nghiệp gia đình, quản lý theo sự thuận tiện, phải vừa “chạy vừa sắp hàng”, thì nhiều quản trị viên đã chán nản, và.... quay trở lại với môi trường quản trị chuyên nghiệp.

Mấy năm trở lại đây, các doanh nghiệp trong nước lại thu hút và giữ chân được nhiều nhân tài hơn, nhờ họ đã sẵn sàng hơn trong triết lý và hệ thống quản trị.

“Quản trị”... tật của người tài

Vậy, điểm yếu nào theo chị là lớn nhất đã cản trở doanh nghiệp Việt Nam trong chuyện này?

Doanh nghiệp Việt thường coi chiến lược nhân sự là một khoản chi phí, chứ chưa coi đó là đầu tư chiến lược, điều này ảnh hưởng lớn đến việc hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.

Nhận thức về đầu tư nhân lực như là một khoản đầu tư chiến lược thì đa phần doanh nghiệp đều có, nhưng thực hiện nó một cách nhuần nhuyễn, thì chắc cần phải có nhiều trải nghiệm mới -đủ “thấm đòn”.

Chưa kể đến việc, nhân lực chất lượng cao thường hay nhảy việc, nên việc tung hết chiêu cho khoản đầu tư nhân lực cũng thường bị e dè với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Làm thế nào để hoạch định một chiến lược nhân tài, và coi đó như đầu tư, tái đầu tư liên tục để bảo quản nguồn vốn con người?

Nếu cho rằng đầu tư vào nguồn nhân lực là chỉ thu hút người tài bằng chính sách chế độ cạnh tranh hay bồi đắp vào kỹ năng của từng con người, mà thiếu hệ thống và định hướng chiến lược, thì sẽ kém bền vững.

Chiến lược nhân lực nhất định phải ăn khớp với chiến lược phát triển doanh nghiệp, tạo điều kiện và chắp cánh cho nhân tài khi đầu quân và gắn bó với công ty.

Nếu không có chiến lược lâu dài và thiếu đầu tư hệ thống - được số hóa thì càng tốt hơn - thì doanh nghiệp sẽ quá phụ thuộc vào cá nhân, và tự đặt mình vào rủi ro cao khi nhân sự nhảy việc.

Người tài thường có tật, kinh nghiệm nào của riêng chị để có thể “quản trị”... tật của người tài?

Thấm nhuần tư tưởng “nhân vô thập toàn” và sử dụng tối ưu các điểm mạnh, chấp nhận các điểm yếu, nếu đó không phải là tử huyệt. Tạo sự phối hợp giữa những nhân tài khác nhau, để có sự tương hỗ qua lại.

Doanh nghiệp Việt hiện đang thiếu cả thầy lẫn thợ, ngược lại nguồn sinh viên tốt nghiệp đại học lại đang thất nghiệp rất nhiều, đó có phải chỉ là lỗi của giáo dục?

Theo báo cáo 2014 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, mỗi năm có 174 ngàn sinh viên thất nghiệp, 750 ngàn lao động có yêu cầu thấp hơn được đào tạo.

Con số thực tế, theo tôi, còn cao hơn nhiều.

Khi chọn học, 88% chọn đại học, cao đẳng 8,7%, trong khi nhu cầu tuyển dụng đại học thì ngược lại. 27% không xin được việc vì ngành học không phù hợp với thị trường, 94% doanh nghiệp phải đào tạo lại, trong đó 64% phải đào tạo lại kỹ năng mềm.

Một thực tế rất nan giải hiện nay với doanh nghiệp Việt Nam là sinh viên từ trường đại học hoàn toàn thiếu kỹ năng mềm, nhưng đào tạo 6 tháng đến một năm xong thì lại bay mất, chưa kịp khai thác gì cả.

Lỗi theo tôi không chỉ do giáo dục, mà do mối quan hệ “sống còn” giữa doanh nghiệp và trường đại học hiện còn quá lỏng lẻo.

Vậy L&A đã bổ sung kỹ năng mềm như thế nào? Chúng tôi vẫn phải cùng chịu chung một mặt bằng thiếu hụt người làm được việc, nên phải tăng cường mạnh hơn bộ máy tuyển chọn bằng cách áp dụng công cụ đánh giá online và phỏng vấn để chọn được đối tượng phù hợp, trước khi tổ chức đào tạo các kỹ năng mềm phục vụ cho công việc cụ thể.

Để đáp ứng mức tăng trưởng nhanh trên quy mô toàn quốc, nhất là với nhóm nhân sự trong mảng tiếp thị bán hàng, chúng tôi đang chạy thử các giải pháp đào tạo trực tuyến về kỹ năng mềm và kỹ năng bán hàng cho nhân sự phục vụ các dự án.

Chẳng hạn, khi tuyển dụng 300 nhân lực trẻ cho công ty Philip Morris, chúng tôi đã phải nghĩ ra một ý tưởng hoàn toàn mới và tiếp thị thông điệp của nhà tuyển dụng đến tận các trường đại học.

Để tuyển dụng nhân viên bán hàng cho nhà phân phối, chuyện bỏ từng cái giỏ lên xe bán hàng dạo tưởng rất đơn giản, chỉ cần trình độ cấp ba thôi. Nhưng họ tìm đến chúng tôi, đặt vấn đề phải tốt nghiệp trung cấp, để tạo hình ảnh thương hiệu tốt hơn. Đó là thách thức với nhà tuyển dụng, vì không tuyển trực tiếp từ thương hiệu Philip Moris mà từ nhà phân phối.

Chúng tôi phải nghĩ ra một ý tưởng mới về cơ hội học hỏi và thăng tiến cho người tuyển dụng, với slogan “Thắp sáng con đường riêng”, truyền thông thông điệp đó đến các trường cao đẳng, đại học, online, tổ chức mời sinh viên đến hội thảo, để nghe về thương hiệu này. Để marketing về thương hiệu nhà tuyển dụng, những quản trị viên hàng đầu của Philip Moris đã tới khởi động chương trình, trình bày rõ về chế độ giành cho người mới được tuyển dụng. Đơn đặt hàng của Thép Phú Mỹ lại là một cách tiếp cận khác.

Khi Thép Phú Mỹ cần tuyển 30 kỹ sư giỏi đi nước ngoài chuyển giao cộng nghệ cán thép nguội tại Ý để về làm tại Việt Nam, họ muốn chọn top 10 các trường hàng đầu, mức độ cạnh tranh rất cao, lưu loát tiếng Anh, để đi chuyển giao công nghệ ngay.

Sinh viên mới ra trường có thể đọc tài liệu, nhưng bảo giao lưu trò chuyện ngay với chuyên gia, thì cũng khó. Đây là công ty đi làm xa, mới xây dựng nhà máy, lại là đơn vị nhà nước, nên chế độ cho người lao động chưa rõ ràng.

Chúng tôi phải chấp nhận cuộc chơi, chọn người phù hợp nhất, chứ không phải giỏi nhất. Để chọn ra 40 người đã khó, sau đó phải làm bài giảng tiếng Anh chuyên về thép cho các em học trên lớp, và học với nhau.

Một điều kỳ diệu là, sau 3 tháng đào tạo, các bạn đứng lên nói bằng tiếng Anh về quy trình sản xuất trên sơ đồ rất lưu loát. Sau đó chúng tôi xét điểm học tập, hành vi thái độ một làn nữa, để chuẩn bị tâm thế rất rõ về cam kết với nhà sản xuất về cơ hội thăng tiến. Cuối cùng chuyển giao 29 người cho nhà sản xuất, giờ họ đều là những hạt nhân rất tốt.

“Tố chất hơn bằng cấp” Nhưng với chính L&A, chị cũng đã không ít lần lao đao vì nguồn nhân lực...

Mới đầu, tôi chọn tỷ lệ 7 bạn là sinh viên, 3 bạn là người có kinh nghiệm từ các công ty đa quốc gia. Nhưng cứ sau 6 tháng là các bạn sinh viên… bay đi hết. Cuối cùng tôi phải đảo lại: 30% sinh viên, 70% có kinh nghiệm.

Sinh viên khó ở lại lâu dài so với người có kinh nghiệm. Họ ham muốn trải nghiệm chỗ mới rất cao, họ bị kêu gọi bởi sự tò mò hơn là cơ hội công việc mang lại. Để tìm nguồn nhân tài trẻ, tôi tuyển từ lúc các bạn thực tập, phỏng vấn rất kỹ, muốn đó là những hạt nhân để tuyển chính thức.

Lộ trình thực tập được soạn thảo kỹ, xem thử ứng viên có thích ứng không, rồi mới tuyển dụng thực tế cho các chức danh như thư ký dự án, làm lương, giao tiếp khách hàng…, sau đó mới tuyển dụng chính thức.

L&A rất nghiêm túc trong quá trình thực tập và đánh giá thực tập, có năm tới 70% các bạn được tuyển sau khi thực tập xong.

Tôi trọng tố chất hơn bằng cấp. Không thể đòi hỏi ngay kinh nghiệm, mà tìm hiểu các em qua những công việc bán thời gian, để có kỹ năng cho công việc về sau. Dù đa phần còn rất mông lung, không biết mình muốn gì.

Phỏng vấn trực tiếp và dùng những công cụ trắc nghiệm để lọc bớt một số trường hợp, sau đó mới chọn ra. Những chọn lựa về cuộc sống và công việc bán thời gian cũng cho ta thấy con người, tố chất riêng của mỗi sinh viên…

Theo chị, một loạt thương vụ M&A trong thời gian qua cho thấy điều gì? Đây là sự hợp tác, thôn tính, hay chỉ là cứu nguy trong sự đổ vỡ?

Phân hóa trong cạnh tranh càng ngày càng mạnh trong những phân khúc đã được xác lập là điều tất yếu, và nó làm cho mọi doanh nghiệp phải động não, sáng tạo để tạo ra đại dương xanh cho mình.

M&A là để đáp ứng một hoặc nhiều mục tiêu nhất định của người mua kẻ bán, và tùy theo từng trường hợp mà bản chất có thể bao gồm một hoặc nhiều trong những ý định nêu trên. Tôi vẫn nhớ mãi câu nói của một cố vấn của mình: “Hãy bán kinh nghiệm cùng sự sáng tạo để luôn thắng lợi!”.

“Chiến thắng chính mình”

Sau gần 10 năm gầy dựng L&A, chị bỗng chuyển hướng sang truyền thông cùng KingBee, làm thế nào để chị có thể giữ sự cân bằng trong môi trường nhiều thách thức dữ dội của ngành nhân sự và truyền thông?

Sự thoát ly của cá nhân tôi trong việc điều hành L&A và chuyển sang một mảng hoạt động mới về truyền thông giúp tôi có những nhận định khách quan và tìm được những chiến lược sáng tạo cho mảng hoạt động về nhân lực.

Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra, nếu khéo kết hợp điểm mạnh của cả hai thì sẽ có những giải pháp win-win cho cả khách hàng và các công ty trong tập đoàn.

Hiện tại KingBee đang dần khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực điều hành hoạt động tiếp thị tại điểm bán nhờ vận dụng tốt công nghệ và kết hợp được với mạng xã hội.

Do vậy, có thể nói “cô đào trẻ KingBee” đang đóng tròn vai của mình trong giải pháp nhân lực toàn diện, chìa khóa trao tay, cho cả lĩnh vực sản xuất và tiếp thị mà “bà đầm già L&A” đang điều phối.

Từng trải qua thua lỗ, nợ nần, nhân viên bỏ việc…, thất bại nào đã giúp chị nhìn thấy sức mạnh của mình?

Thất bại lớn nhất là tôi đã phải cắt bỏ mạng xã hội Motibee.com, đồng nghĩa với việc phải cho gần toàn bộ nhân viên của KingBee nghỉ việc vào năm 2012.

Nhìn lại thì đó là hậu quả của sự duy ý chí của bản thân tôi, mà ảnh hưởng quá lớn đến cổ đông, nhân viên.

Có lẽ bài học lớn nhất ở đây là chiến thắng chính mình.

Trong khi hàng loạt công ty truyền thông đổ vỡ, rơi vào im lặng, làm thế nào để chị có thể trụ vững và mở rộng với mạng lưới hơn 6.000 nhân viên trên cả nước?

Họ là cộng tác viên của KingBee, chứ không phải nhân viên, và thường làm việc trong dự án tiếp thị trải dài toàn quốc của chúng tôi.

Có lẽ sau một thời gian đầu tư trong lĩnh vực mạng xã hội, chúng tôi đã thấm nhuần triết lý cộng sinh trong hoạt động kinh doanh và áp dụng triệt để lý thuyết 80/20. Chúng tôi luôn sẵn sàng phối kết hợp với các đối tác, cộng tác viên của mình để cùng làm việc lớn hơn, trên nguyên tắc cùng có lợi.

“Tôi chỉ e sợ người có cú đấm được tập 10.000 lần…”

Gia đình nhỏ của bà Phạm Thị Mỹ Lệ

Xuất thân từ ngành sư phạm, con đường khởi nghiệp của chị có nhiều chông gai? Chị nghiệm ra điều gì từ những ngày khởi nghiệp ấy?

Tôi đã khởi nghiệp chậm hơn so với nhiều bạn bè của mình để có thời gian đi học cử nhân quản trị kinh doanh trong quá trình đi làm và tích lũy kinh nghiệm quản lý.

Điều tôi nghiệm ra từ những ngày đầu khởi nghiệp là ý chí chiến đấu kiên cường, không lùi bước trước mọi khó khăn sẽ tạo bệ phóng vững chắc cho công việc và cuộc sống.

Vì lẽ đó mà tôi rất tự hào vừa được thượng đai đen nhất đẳng cách đây mấy tuần, bởi võ sư Nguyễn Văn Dũng tại võ đường Karatedo Nghĩa Dũng ở Huế. Thầy đã nói khi đích thân trao đai đen cho tôi: “Luyện võ bao gồm võ đạo và võ thuật, mặc dù không còn luyện võ thuật nhưng em đã hành võ đạo rất tốt trong cuộc sống và cho xã hội”.

“Một nửa của mình” của chị cũng là doanh nhân, làm thế nào để giữ được mái ấm trước cơn lốc của công việc, kiếm tiền?

Công việc rất quan trọng, kiếm tiền rất cần thiết, nhưng chúng tôi đồng quan điểm về mưu cầu hạnh phúc là trên cả, tôn trọng nhau và tạo sự độc lập tương đối cho nhau.

Có bao giờ chị cảm thấy ân hận, vì đã không đủ thời gian cho con, cho mái ấm của mình? Thỉnh thoảng tôi cũng gặp khó khăn trong việc thu xếp lịch công việc vì bị giằng xé về thời gian, nhưng cũng cố gắng dàn xếp để có thể bù cho các con và gia đình trong tuần hoặc trong tháng đó.

Trả giá nhiều nhất là tôi phải hy sinh những sở thích cá nhân để giành thời gian nhiều hơn cho gia đình và công việc. Khác với lúc chưa có con, 3 tiếng đồng hồ ở spa vào cuối tuần là một món quá xa xỉ mà tôi hiếm khi dám tự thưởng cho mình.

Là phụ nữ làm kinh doanh, chị nghĩ gì về sự cho và nhận? Khi kinh doanh, tôi thấy mình cho đi mà không tính toán khá nhiều thứ, nhờ có một lợi thế nho nhỏ: khi lý trí không có sự lựa chọn thì tôi để trái tim dùng lý lẽ của nó.

Một doanh nhân thành đạt đã khó, nhưng để được xã hội tôn trọng còn khó hơn nhiều. Theo chị vì sao doanh nhân Việt Nam thành đạt nhiều, nhưng để được xã hội tôn trọng thì còn rất hiếm?

Nếu thể hiện sự thành đạt và sự tôn trọng của xã hội với một doanh nhân mỗi thứ bằng một vòng tròn, thì vùng giao thoa là nơi xã hội công nhận sự thành đạt đó bằng những chuẩn mực khác với chuẩn mực riêng của cá nhân người doanh nhân đó.

Có vẻ như, không phải doanh nhân nào cũng áp dụng các chuẩn mực của xã hội cho các hoạt động kinh doanh của mình. Xã hội sẽ “ném đá” anh tới chết nếu anh phất lên nhanh chóng mà lén xả nước thải xuống sông hay giảm giá thành sữa cho em bé bằng những giải pháp có hại cho sức khỏe…

Chị có thể chia sẻ với các bạn trẻ đang bước vào đời về định hướng nghề nghiệp, niềm tin vào sức mạnh cá nhân và những giá trị nghề nghiệp…?

Tôi nghĩ các bạn trẻ bây giờ rất năng động, nhưng đôi khi chưa đủ sâu sắc, do vậy câu nói của Lý Tiểu Long có thể là một chia sẻ phù hợp: “Tôi chỉ e sợ người có cú đấm được tập 10.000 lần…”.