Làm gì để giữ chân nhân tài?

	Novaland mở “Ngày hội nghề nghiệp” hút nhân tài
	Chia sẻ phúc lợi: Bí quyết giữ chân nhân tài
	Chính sách đãi ngộ có gì hấp dẫn ?

Ngại trả lương, thưởng cao vì dư luận “soi”

Trước bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng, nhiều công ty lớn của Việt Nam đã đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao cùng với việc chú trọng cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện cho DN. Để thực hiện được mục tiêu này, một trong những việc làm ưu tiên hàng đầu của các DN là tăng khả năng cạnh tranh, thu hút nhân tài thông qua các chính sách về lương và phúc lợi. Tuy nhiên, trao đổi về vấn đề này, nhiều lãnh đạo DN cho hay, không nói tới DN nhà nước, ngay cả nhiều DN tư nhân cũng chưa dám bứt phá trong việc trả lương và thưởng cao cho nhân tài trong công ty (thường là lao động làm ở các vị trí quản lý). Một phần do tâm lý sợ bị “soi” bởi dư luận. Phần khác do lối suy nghĩ của các cổ đông chưa thay đổi theo hướng đánh giá đúng mức giá trị của tài năng đi làm thuê. Không bứt phá được về chế độ lương thưởng dẫn đến tình trạng méo mó trong động cơ làm việc của lãnh đạo doanh nghiệp là khó tránh. Trong nhiều trường hợp, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tìm cách tự kiếm tiền cho mình bằng nhiều con đường khác thay vì tập trung làm lợi cho công ty như nhận các khoản hoa hồng của các nhà cung cấp. Hay tinh vi hơn, họ lập ra các công ty vệ tinh do họ sở hữu để lấy tiền của doanh nghiệp do mình quản lý dưới hình thức chuyển giá, chuyển doanh thu, hoặc nhận đầu tư.

Theo kết quả khảo sát lực lượng lao động toàn cầu do Towers Watson thực hiện, mặc dù các DN khu vực ASEAN, trong đó có Việt Nam, vẫn xem lương là một trong những yếu tố quan trọng có sức thu hút và giữ chân các nhân viên mẫn cán, nhưng chỉ có khoảng 1/3 người lao động thỏa mãn với những phúc lợi ngoài lương (trong khi mức trung bình của thế giới là 46%) và chỉ có 36% thỏa mãn với phúc lợi liên quan đến lương (mức trung bình của thế giới là 52%). Vì vậy, Abhishek Mittal, nhà tư vấn cao cấp thuộc bộ phận chuyên khảo sát về tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson, cho rằng, các công ty trong khu vực ASEAN cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi ngộ toàn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt… Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.

Thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên

Ông Kevin Ong, Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á, cho biết, hệ thống lương bổng đã chuyển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làm việc và mức độ đóng góp thực tế của nhân viên. Xu hướng này giúp các công ty quản lý tốt hơn các khoản phúc lợi không tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhập của từng nhân viên hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công bằng và ổn định trong tổ chức. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc là không nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, mà cần chú ý đến vấn đề thưởng mỗi khi nhân viên đạt kết quả cao. Bởi những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Cho dù thưởng bằng tiền hay không bằng tiền thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng.

Thời gian gần đây, một số doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam đã mạnh dạn áp dụng chương trình ESOP (viết tắt của cụm từ “Employee Stock Ownership Plan”, tức kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên công ty) đang được nhiều DN trên thế giới áp dụng khá thành công. Theo đó, cổ phiếu của công ty được bán với giá ưu đãi cho các nhân viên xuất sắc, nhà quản lý giỏi, người lao động theo các tiêu chí lựa chọn của từng DN. Các chuyên gia kinh tế ví von, nếu coi doanh nghiệp là con tàu, người lao động là thủy thủ, thì ESOP giống như chiếc mỏ neo, giữ cho tàu an toàn và “thủy thủ nhân tài” không “nhảy” sang tàu khác.

Điển hình trong số này phải kể đến Công ty Đường Quảng Ngãi (QNS) đã phát hành 4,64 triệu cổ phần ESOP cho 220 nhân viên của họ với mức giá phát hành khá cao là 36.700 đồng/cổ phần. Như vậy, tính ra trung bình một nhân viên của Đường Quảng Ngãi góp tới hơn 770 triệu đồng vào công ty, trong đó 44 người giữ chức vụ cao nhất đã góp trên 1,08 tỉ đồng một người. Có 8 người góp 807 triệu đồng, còn lại 168 người góp trung bình 605,6 triệu đồng/người. Một trường hợp tiêu biểu khác là Masan Group (MSN). Bất chấp giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, tập đoàn này đã phát hành được 17,8 triệu cổ phần ESOP trong số 20 triệu cổ phần dự kiến phát hành trước đó cho 28 nhân viên (đạt tỷ lệ 2,6% số cổ phần phát hành theo ESOP) với mệnh giá phát hành 10.000 đồng/cổ phần. Phía Masan giải thích, mục đích của đợt phát hành nhằm ghi nhận kết quả làm việc của các nhà quản lý và người lao động có nhiều đóng góp cho Masan hoặc các công ty con của họ kể từ khi niêm yết. Ngoài ra, còn có những DN tên tuổi khác của Việt Nam cũng thực hiện chính sách đãi ngộ này cho nhân viên như Cty VinaGame, SSI hay FPT ... Điều này cũng đồng nghĩa với việc tạo động cơ mạnh mẽ cho các nhà quản lý trong công ty phấn đấu hết mình cho cổ đông.

B. Anh – H. Thành