Vụ Tân Hiệp Phát: Qua được cầu, nhớ quay lại đóng đinh

Lỗi trong sản phẩm không phải là chuyện “không thể xảy ra”. Nhưng thay vì ngay lập tức thu hồi sản phẩm và rà soát quy trình sản xuất, Tân Hiệp Phát đã chọn cách thách thức với mọi đối tượng. Đấy mới thực sự là thảm họa.

Dù vẫn đang ở cao trào và có lẽ chưa thể sớm khép lại, nhưng “kỳ án con ruồi” của Tân Hiệp Phát đã xứng đáng được xem là một “case study” nổi bật về cách thức quản trị thương hiệu và ứng xử với truyền thông tại Việt Nam. BizLIVE xin giới thiệu đến bạn đọc những phân tích về các chiều kích và bài học khác nhau của vụ việc này, từ các doanh nhân và chuyên gia thuộc Câu lạc bộ Doanh nhân BizTALK.

Sau một tháng xảy ra vụ "con ruồi", câu chuyện xử lý khủng hoảng của Tân Hiệp Phát đã không còn giới hạn đơn thuần ở một cuộc khủng hoảng nữa.

Toàn bộ diễn biến sự việc đã chứng minh một kịch bản khác, đau lòng và bế tắc hơn nhiều.

Một con ruồi trong chai nước không phải là một thảm họa, những cọng lông trong chai nước cũng thế. Thảm họa thực sự ở câu chuyện này, chính là tầng văn hóa mà doanh nghiệp sở hữu.

Đây cũng là một “bàn cờ mở” để cho thấy khả năng “thâm hậu” và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.

Nếu ví một doanh nghiệp thành công ở vị trí tiên phong, dẫn đầu thị trường giống như một người vất vả cheo leo qua cây cầu dài đầy thử thách, khi đã qua bên kia cầu, có thể tự đắc ung dung, thì kịch bản này cho thấy một cách rõ ràng: nếu không quay lại đóng cây định cho cây cầu mình mới đi qua, thì có thể sẽ ngã ngay trên cây cầu sắp tới.

Những “cái đinh” cốt lõi

Một số doanh nghiệp tự tin rằng nếu đã ở vị trí dẫn đầu, đặc biệt nếu đã bỏ xa đối thủ, sẽ không còn gì phải bận tâm đến chiếc cầu ngày xưa nữa.

Nhưng trong tâm trí người tiêu dùng - những cây cầu có thể sập bất cứ lúc nào - thì điều đó là không đúng.

Những “cây đinh” cũng cố sự vững chắc của cây cầu, chính là “trách nhiệm xã hội” của doanh nghiệp. Vì sao ư? Bạn có ngạc nhiên không nếu biết rằng, Việt Nam và Philippines là hai trong số những nước có người tiêu dùng quan tâm đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nhất thế giới?

Theo một khảo sát toàn cầu của Nielsen về trách nhiệm cộng đồng của doanh nghiệp trong năm 2014, khảo sát hơn 30.000 người tiêu dùng trực tuyến trên 60 quốc gia, gần ba phần tư người được hỏi tại Việt Nam (73%) sẵn sàng trả thêm tiền cho sản phẩm và dịch vụ đến từ các công ty có cam kết phát triển cộng đồng và môi trường, đứng thứ ba thế giới.

Khảo sát này cho thấy một xu hướng rõ ràng rằng, người tiêu dùng Việt Nam xét đến yếu tố tình (đạo đức, đạo lý) trong khi quyết định mua sản phẩm.

Dễ hiểu vì sao những doanh nghiệp thành công bền bỉ tại Việt Nam đều chọn phương thức thể hiện trách nhiệm xã hội qua các hoạt động từ thiện, chia sẻ với người nghèo.

Song song đó, hầu hết các doanh nghiệp truyền thông được nét văn hóa và triết lý cốt lõi của thương hiệu thành công, đều chiếm được cảm tình bền bỉ của người tiêu dùng.

Rút một viên gạch vụng, lâu đài cũng có thể đổ

Toàn bộ quá trình sáng tạo ra một thương hiệu đồng thời cũng là một quá trình sáng tạo ra những nhận thức tích cực về thương hiệu đó. Nếu trước đây đó chính là những gì mà một thương hiệu tạo thành, thì nay chính là những gì mà thương hiệu đó hành xử.

Với một số thương hiệu có sức tác động đến môi trường hay nền kinh tế của một quốc gia, đặc biệt như trường hợp những công ty thực phẩm và nước uống, sản phẩm của họ có ảnh hưởng đến sức khỏe của dân chúng.

Điều này cũng có nghĩa là những thương hiệu đó phải có trách nhiệm với những sản phẩm của mình. Chúng không chỉ là những cỗ máy tạo ra tiền hoạt động trong môi trường vô cảm, mà còn có tác động đến con người thật, những vấn đề thật.

Trở lại chuyện con ruồi, nếu Tân Hiệp Phát ý thức rằng chính người khách hàng tên Minh đó là một viên gạch xây nên lâu đài Tân Hiệp Phát doanh thu hàng ngàn tỷ, và viên gạch đó có thể rút sập hàng triệu viên gạch khác nếu không có cách xử lý thỏa đáng, thì có lẽ Tân Hiệp Phát đã có một phương án xử lý khác hơn.

Tại sao nói rằng con ruồi không thực sự là thảm họa? Vì lỗi trong sản phẩm, đặc biệt là ngành hàng tiêu dùng nhanh, không phải là chuyện “không thể xảy ra” như lời ông Trần Quý Thanh trả lời báo chí ngày 12/3/2015. Các chuyên gia có thể kể vanh vách 1.001 tình huống lỗi của sản phẩm, cho dù quy trình có nghiêm ngặt nổi tiếng như McDonalds.

Nhưng thay vì ngay lập tức thu hồi sản phẩm và rà soát quy trình sản xuất, Tân Hiệp Phát đã chọn cách thách thức với mọi đối tượng. Đấy mới thực sự là thảm họa!

“Dọn mình cho thơm sạch”, văn hóa từ bên trong

Văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa như thế nào đến xử lý khủng hoảng? Điều này thể hiện rõ nét ở câu chuyện của Johnson&Johnson.

Là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp bông băng giải phẫu với bông thấm hút nhanh và băng khử trùng, công ty này là một trong những tổ chức đầu tiên nhận thức được trách nhiệm doanh nghiệp.

Năm 1943, Robert Johnson ấn hành cuốn "Cương lĩnh Johnson&Johnson", nêu ra chính xác những trách nhiệm này nên được áp dụng như thế nào vào thực tế kinh doanh của công ty mình, và ban quản trị công ty đã hết lòng ủng hộ và hồ hở thực hiện.

Trong cuốn cương lĩnh này, ông gợi ý nên đặt khách hàng lên hàng đầu và các cổ đông xuống dưới cùng. Đây là một ý tưởng thực sự mang tính cách mạng đối với việc kinh doanh vào lúc đó và đã gây được tiếng vang lớn trong ngành nghề, cũng như với công luận.

Từ đó đến nay, công ty này vẫn luôn tuân thủ theo đường hướng đã được đề ra này và đã vượt qua hai trong nhiều sự kiện quan trọng nhất từng xảy ra trong lịch sử của công ty.

Năm 1982, 7 người ở Chicago đã chết sau khi uống những viên thuốc giảm đau Tylenol do Johnson&Johnson sản xuất. Kết quả điều tra cho thấy những viên thuốc này đã bị nhiễm độc chất xyanua.

Thay vì trốn tránh trách nhiệm và lánh mặt các phương tiện truyền thông, Johnson&Johnson thẳng thắn đối mặt và lập tức thu hồi 31 triệu chai Tylenol đang lưu hành trên thị trường, cũng như cho phép khách hàng đổi miễn phí những viên thuốc đã mua để lấy những viên con nhộng mới phát triển.

Sau đó, họ giới thiệu một loại Tylenol mới với bao bì chống lại việc tiêm nhiễm cố ý từ bên ngoài mà ngày nay vẫn đang được lưu hành khắp thế giới.

Mặc dù thị phần của thương hiệu này cũng đã tụt dốc nhanh chóng sau thảm họa, từ 35% xuống dưới 7%, nhưng chỉ trong vòng chín tháng sau, thị phần đã tăng trở lại mức 35% như trước.

Thảm họa tương tự lại xảy ra với công ty này năm 1986, Johnson&Johnson vẫn quản lý hết sức hiệu quả đúng theo tinh thần trách nhiệm của cương lĩnh công ty và một lần nữa họ đã bảo vệ vững vàng được thương hiệu Tyleno.

Kinh doanh thực chất là quá trình đi từ cây cầu này đến cây cầu khác trong nhận thức và trái tim của khách hàng, bởi câu chuyện cạnh tranh có quá nhiều rủi ro, có thể ào đến từ mọi phía.

Do đó, “dọn mình” cho sạch và nhẹ nhàng, thơm tho mỗi ngày, chính là cách tốt nhất để qua cầu, chứ đừng cầu viện đến máy bay, vì chẳng có một chiếc máy bay nào có thể chở doanh nghiệp đến suốt đời.

Theo Minh Phương/BizLIVE